郭广昌致股东信：复星全球保险产业雏形已成

" 　　首先，我们将更好的和资本市场相结合，继续加快推动被投企业的流通，不断提升资产流动性优势。比如我们积极推动被投项目上市，2015年已推动八个项目在A股或H股上市，四个项目在新三板上市。我们着力打造上市公司+PE投资模式，更好更快地推动境外投资项目借A股平台流通；以及加大了项目退出力度，如分众传媒，2015年收回美元5.5亿元；BHF项目退出收回欧元2.2亿元；长园集团(行情15.35 +1.12%,买入)项目退出收回人民币10.1亿元；中国国旅(行情45.15 -1.10%,买入)项目退出收回人民币9.3亿元。　　其次，在财务上我们充分利用国内降息低息周期来快速优化债务结构，以此降低财务成本、拉长久期，增加人民币负债。截至2016年3月25日，已通过核准可用中长债发行总额为人民币368.0亿元，实际已发长债总金额为人民币168.2亿元。这其中，2016年1月1日至3月25日，上海复星高科技（集团）有限公司已发行公司债人民币40.0亿元，期限5年，票面利率3.78%；复星医药(行情19.95 +0.10%,买入)已发行公司债人民币30.0亿元，期限5年，票面利率3.35%；复地已发行公司债人民币10.0亿元，期限3年，票面利率3.6%；以及豫园商城已发行中期票据人民币4.2亿元，期限3年，票面利率3.5%；国药控股也已发行公司债人民币40.0亿元，期限5年，票面利率2.92%。与此同时，我们还积极推进资产证券化，如复地推出物业管理费资产证券化，规模为人民币15亿元。目前在合并报表层面，复星三年及以上到期的债务占总债务的比例已由2014年12月31日的31.1%上升至2015年底的40.0%。　　第三，在产业上我们将继续坚定地往受益于中国经济成长的富足、健康和快乐方向发展。目前，富足、健康和快乐三大板块总资产已占复星总资产74.8%。正如前面所提及，我们对外要为客户提供最好的一站式综合解决方案，其内在逻辑就是基于同一中产人群，投资与富足、健康和快乐这三大核心需求相关联的行业，降低行业集中风险，并用轻资产来撬动重资产，提高整体资产的回报率。　　第四，观察我们运营业绩除了利润外还有一个角度就是关注归属于母公司股东之权益的增长。截止2015年12月31日，复星的归属于母公司股东之权益已达到人民币752.5亿元，同比增长52.3%。每股归属于母公司股东之权益为人民币8.74元，同比增长22.5%。在过去11年中，复星归属于母公司股东之权益的复合年增长率为43.1%，与此同时，控制性股东的累积股比稀释不到30.0%。　　大力发展轻资产战略与「独角兽」战略　　为客户提供富足、健康和快乐的产品与服务，内部不断优化债务结构来持续提升集团评级，这背后意味着我们要向轻资产战略与“独角兽”战略的方向上转变，不断打磨产品。　　先说说复星的轻资产战略。“轻资产”可能是不少人都挂在嘴边的热门词汇，但我们要强调轻资产，绝不是说复星不做重资产了。最直接来说，我们会充分利用控股的产业上市公司、保险公司及基金等不同层次投资平台来帮助控制本集团的资本支出，以及嫁接保险的天然高杠杆率。更进一步，复星轻资产战略还要和重资产相结合，形成“轻+重”的能力。　　复星“轻+重”能力的核心就是通过打磨产品和服务来提升轻资产的运营能力，然后用复星的轻资产能力来撬动重资产，提高整体资产的回报率。在过去一年中，我们以“保险+产业+蜂巢1 +1+1”模式已落地不少项目，包括宁波康复养老社区、沈阳豫珑城等等。现在，我们看到中国还有不少闲置或没有得到充分利用的重资产，所以我们要进一步加快打造“富足+”、“健康+”和“快乐+”的能力，充分发挥复星产业深度和优势，用ClubMed、亚特兰蒂斯来撬动那些经营不善的酒店；我们要用和睦家、Luz Saúde的管理来撬动效率低下的医院；我们要用太阳马戏团来撬动中国大量闲置的演艺场所；我们的保险资产也要用轻资产的管理、运营来获得长期稳定的收益。　　作为轻资产战略的一部分，如何定义“独角兽”企业？我认为首先一定要有“独角兽”的基因，最重要的判断标准就是产品。这个产品，或者产品背后的商业模式，是可以撬动巨大的低效或闲散资源的。也就是说，一是“独角兽”的发展是需要巨大资源支持的，这是复星的优势；第二真正成为“独角兽”，还要紧紧围绕以客户为中心、以产品为中心，用工匠精神一步步把它打磨出来，一步步把它培养成独角兽。　　我们认为除了过去的互联网企业，未来在财富、健康、快乐和创新制造等行业中，以我们“轻+重”的能力为基础，通过推动传统产业主动嫁接移动互联网及人工智能，通过成熟的产品或模式聚集闲散的、低价的资源，也同样可以打造出一批极具竞争力的独角兽企业。　　本着上述逻辑，我们会在新投资上着力发现和投资“独角兽”；我们会推动存量投资项目转型成为“独角兽”；我们还会加大与“独角兽”企业的合作，并长期推动集团成为“独角兽”。这就是我们在2016年要大力发展的“独角兽”战略，我们要发掘最具有“独角兽”基因的企业，嫁接复星所有的优势资源帮助它快速成长，成为行业中的“独角兽”。　　深度融入移动互联网，受益于全球行业变革　　中国庞大人口的红利，正由庞大的廉价劳动力所带来的制造业优势，转移到庞大中产家庭人口所带来的全球最大的中产消费市场增长，以及全球最多的互联网用户所带来的全球最大的移动互联网市场增长。人工智能（AI）、虚拟现实（VR）、增强现实（AR）、大数据和工业4.0等新技术层出不穷，甚至移动互联网从某种意义上已经成为过去式，新兴技术的发展速度已经远远超过大家的想象，同时快速发展的技术又带来了信息传播速度的飞速提高。现在，无论在世界哪个角落发生的事，都将很快影响到全世界。对中国来说，正是因为智能手机和移动互联网的普及，大大加快了全社会特别是农村的信息化、互联网化进程。你很难预测，当一个有13亿人口的统一经济体高度使用移动互联网时，会发生些什么？也许过去所有的经济学原理都会失效，因为这是人类历史上从没有发生过的。　　在这个思考下，我们深感中国正面对一个巨大的机遇——传统行业全面应用移动互联网、大数据、云计算等现代信息技术，进化出更高效率的“智慧经济体”商业模式，从而成为腾飞的“独角兽”。而且在这个机遇中，复星是最有机会的。因为我们在中国最早具备了从全球角度去深耕产业，掌握、整合资源并与中国动力相结合的能力。更因为我们这几年深度融入互联网，在追求互联网跟传统产业相结合上做了很多探索和实践。现在复星已经有了成功案例：　　一是以移动互联网技术打造强大的中台和后台。这包括以“复星通”应用程式作为我们业务发展及内部管理全面移动化的统一移动互联网平台，共享集团全球内部支持资源，更好实现“前台小型精英团队+全球大集团资源”。目前已经覆盖约40，000名员工，超过100家企业。未来，复星的中后台一定会基于移动互联网来精干、集中，这不是让中后台成为脱离战斗的庞大官僚，而是要成为战斗团队的组成部分，从运营系统中“嵌入”业务流程，可以随时给一线提供弹药和火力支援。与此同时，我们的前台也要更小、更灵动、更迅速。　　二是大力推进基于数据驱动的线上线下（O2O）解决方案的星际计划，实现与所有投资企业的庞大中产家庭客户资源共享。该计划已覆盖金融、健康、快乐、地产等行业，拥有超过3，000万用户真实行为数据。在这其中，复星特别关注互联网一代尤其是新生代消费力量的崛起，因为他们天生就是移动互联网的追随者，移动互联网已成为他们的生活方式，所以我们也必须通过移动互联网来设计和提供让他们尖叫的产品。　　三是复星一直保持着对新科技、新商业模式的敏锐捕捉、判断和准备，积极在新领域的布局。我们专门成立了复星昆仲VC团队和天使投资团队，投资领域覆盖互联网金融、互联网健康、互联网相关的房产与汽车、O2O、互联网教育、线上旅游，以及中小企业服务等。截至2015年12月31日止，复星昆仲VC团队共投资了35个项目，投资总金额约港币1，452百万元。另一方面，我们还积极投资和培育与富足、健康、快乐相关联的移动互联网应用，特别是传统业务嫁接互联网的应用。比如投资专注于客户对工厂（C2M）大规模西装定制的红领酷特智能，其模式已在向全行业推广；还有浙江网商银行、菜鸟、挂号网等项目，也都显示出了未来在移动互联网应用上的巨大增长空间。　　全球合伙人制度，复星进化成为精英型组织　　还有一点想和大家交流的，就是复星的精英型组织进化。2016年年初，我们宣布了复星第一批集团层面的18位全球合伙人1，我也写了一封致全球合伙人的信。信里面已经谈了我的很多思考，但重要的事情要说三遍，我还想再和大家说下为什么复星要建立全球合伙人制度？全球合伙人制度又能给复星带来什么？　　复星一直是一个学习型的组织，我们不断向全球最优秀的企业学习，并灵活地应用在我们的发展上。在这其中，我觉得有三个模型是复星最看中的：第一个模型就是巴菲特的“保险+投资”双轮驱动；第二个模型是我们要学习GE深耕、做强产业的模型，围绕产品力打磨和提升，持续打造复星的产业深度优势；第三个模型，我们觉得复星还要学习高盛的精英组织、合伙人文化。　　我们对合伙人的要求中，首先复星的全球合伙人就是要处于一种企业家状态，一种持续创业的状态。企业家就是要不断的拼搏，就是无论面对任何问题都要不断努力去实现目标的人。同时，我们的全球合伙人还一定要是全能选手，既要一业专精，能够成为某一具体行业的脊梁；同时又要非常熟悉和了解复星各个板块的业务，在复星多样化的产业和扁平化的组织体系下，具备包括运营管理、核心业务经营（如保险）、产品打磨等等各方面快速学习和拥抱变化的能力。　　复星的全球合伙人还必须具有统一的价值观，而且要在灵魂深处高度认可复星的使命和愿景。既然是“复星一家人”，我们要坦诚沟通，我们要勤奋学习，我们要自我进化。我们要求合伙人要不断地想去创新、创造，不断地学习，不断地思考新的商业模式，而且要有能力、有精力去实现。我非常高兴，第一批复星全球合伙人中有了像FidelidadeCEO这样的全球面孔。我们相信，在不久的将来还会有更多的年富力强、愿意努力学习、符合我们标准的新鲜血液补充进来。　　复星的全球合伙人本身也是一种管理制度、理念和思想，是能够在复星每一个层级体现的。合伙人一定不是终身制的，更不能论资排辈，不符合标准的就要退出。它首先是一种文化，最后才会是激励。而且与全球合伙人制度相匹配的是，我们的组织要进化成为基于项目制的、完善配套的、高效扁平化的精英型的组织。我们必须充分利用移动互联网技术，将组织体系进一步扁平化、高效化。所以我们开发了“复星通”，我希望我们所有复星一家的成员都可以在复星通上面把我们的组织塑造成一个透明、覆盖全球、能以最快速度反应的网状架构。　　2016年，复星将更加聚焦于内生性增长，通过产品打磨实现稳健地快速生长　　我还想和大家再聊一个最近思考很多的问题，就是企业发展“慢”与“快”的关系。过去，大家都看到了复星的持续快速发展，但现在我们要培育“独角兽”，要注重资产的安全稳健，那我们就一定要更妥善地处理好发展中“慢”与“快”的关系。　　首先我们要强调“慢”，是因为我们要打通筋络，打磨产品和服务，坚持做对的事。如果我们不注重这些，不一步步去做，那我们的产品就一定不会让客户尖叫，就没有前途。所以我们必须要能慢下来，而且只有在不断打磨产品的基础上，我们才能强调第二个字——“快”。当我们有了非常好的产品，我们就会把所有资源配给它，让它快速发展成为“独角兽”，最终让复星也成为一只能量巨大的“独角兽”。　　在这方面，因为复星已经有了深厚的积累，所以我们会进一步加快打造“富足+”、“健康+”和“快乐+”的能力，耐心的打磨产品，并在产品和模式成熟后快速复制，充分发挥复星产业深度和优势，为复星的客户持续创造价值。比如我们发现ClubMed渡假村中的“MiniClub”总是小朋友们最喜欢的地方，家长们也因为它获得了更多安逸的渡假时间，所以他们也都很喜欢。未来，我们就要把这种每个人都喜欢的产品加大推广，比如引入复星的商业蜂巢中，我们第一个市区“MiniClub”已确定会在上海的BFC落地，让大家平时就可以享受到高品质的服务体验。再比如，我们还将针对中国中产阶级的旅游消费增长和升级，整合地中海俱乐部、太阳马戏团、亚特兰蒂斯、ThomasCook以及豫园商城等等全球各类优质资源，打造以旅游目的地和内容为核心，旅游管道为资源纽带，旅游综合体开发能力为支撑的、具备多层次协同效应的旅游生态圈。　　最后，再次感谢大家对我和复星的信任。我和复星，都深深热爱着中国的这片土地，热爱全球所有的员工、客户和每一位合作伙伴!请大家相信，我和复星一定会用一片真心和努力，共同为我们大家庭提供一个更大的成长平台!请大家相信，复星一定能成为一个伟大的全球跨国企业!　　郭广昌　　2016年3月30日"